|
|
 |
| |
|
| |
|
| |
| |
|
|
| |
|
|
| |
供应商在与卖场打交道的过程中，由于其商品的销售并非一蹴而就，常常是几年甚至是上十年的交往累计下来的成果，在这过程中，由于卖场本身的经营风险以及供应商在合作过程中控制不利，发生的风险事故常常会给供应商带来大大小小的损失。
在这些风险中，有些是行业性的调整，有些是卖场本身的原因，但更多的是跟供应商本身有关的，那么，供应商如何面对？如何将风险做到防范于未然？这是我们大家长久以来思考的问题。一般来说，跟供应商有关的，在卖场可能存在的风险种类我们把它归纳为：人、财、务这三个方面的。具体来看看都包括些什么：
人的风险：
1、与卖场人员沟通不畅，影响合作。供应商和零售商的关系其实就表现在每个对接的人员身上，不论是采购、门店、财务还是物流等相关的人员，只要是供应商的业务人员跟他们的合作关系出了问题，一定就会影响到销售绩效，根据问题的大小，所产生的负面影响也是不一样的。所以，供应商做卖场，那种找错人、说错话的低级错误千万不要犯，要知道，跟卖场合作，沟通是基础，新品、陈列、价格、促销、订单等等，这些与业务工作有关的环节，哪一个不是要靠沟通去解决的？如果沟通不到位的话，所有的环节都可能出现问题：不按时结帐、不按时下订单、没有好的陈列位、促销排不上号~~~~~~~~，毕竟事在人为，如果连人都摆不平，事情肯定就做不好了。
2、业务人员观念、能力不到位。卖场作为一种有别于传统渠道的商业形式，有其专属的特性和操作要求，如果供应商还是用老一套的思路和概念来对待跟卖场的合作，那肯定是要出问题的，就象在高等级公路上跑牛车，不匹配的结果当然就是没绩效，甚至是被拖垮。很多事情要先怎么想再怎么做，如果想都想错了，那肯定做错的。所以，对卖场本身的特性要正确的认知，对于与卖场的合作要有正确的认知，对应的，负责卖场事务的业务人员的操作能力也要跟得上。能把传统业务作好的人不一定适合做大卖场，以前能把业务做好的，不意味着现在也能把业务做好，不论曾经的成绩如何，也不管基础怎样，事情总是人在做的，我们要动态的看这个问题，让团队保持进步总是好的。
3、业务人员的品德出问题，与卖场的不良分子勾结。根据我在这个行业多年的工作经历，我经历过、看过、听过的很多事故，有相当大的一部分是跟业务人员的品德操守有关的。卖场里也有些居心不良的人员，若是品德不好的业务人员和有问题的卖场人员勾结在一起搞小动作，那对供应商和卖场来说会造成损失，比如：瓜分赠品、私分促销商品、把库存套现分钱、卷货款私逃等等，有些时候，供应商在埋怨生意不好的时候，很可能你的资源被业务人员私吞了，既然资源没有被用在刀刃上，而是变成了损公肥私的工具，当然就不会对生意有正面的促进作用了。如果是业务人员的品德有问题，但是被正常的卖场人员发觉了，他会对这个业务人员背后的公司有负面的看法，这是比业务人员本身问题更严重的，会导致公司整个形象受损，就会影响卖场对供应商的支持态度和具体行动的变化。因为，没有哪个认真做事的采购愿意跟这种素质低下只看蝇头小利的人员和公司合作。所以，供应商要对自己的业务人员操守问题提到重要的位置上来。
4、业务人员的业务监督与考核体系不健全。很多供应商公司也有各种各样的规章制度和考核办法之类的，在业务人员的监督和考核上要设置多个指标和数据，比如：很多公司的销售人员只考核出货多少，没考虑回款的指标，也许出货的数字很漂亮，但回款不理想，3个月的货有有2个月都压住了，这样的销售成长没有多大意义，因为单纯的数字是假象，把货款收回来才是真；有的考虑业绩，没有考虑利润的成长，不赚钱的买卖没法干啊，业绩成长得再好不赚钱就是空的。所以，对业务人员的考核应该在销售、利润、回款、客情、拜访率等多个方面设置指标，才能保证考核的完整性，只要在严密的考核体系下，业务人员才知道肩头的担子，才会激发潜能拼命去做。同样的，因为业务人员的热情和干劲也会感染卖场的人，这样就会形成一个良性的氛围。如果一个供应商公司的制度松散考核简单，就会给业务人员消极怠工的机会，就会有很多漏洞可钻，这样将非常不利于供应商公司在卖场的业务发展。
5、人员的持续成长力。这里包括了供应商人员的思维观念、操作技能、商品专业等等各方面的成长力，是综合学习能力的体现。因为，在目前的现实情况下，是卖场的发展引领着零供关系的发展，所以，供应商要学习不断更新的游戏规则，掌握不断提升的操作技能，不然，跟在后面跑是很辛苦的，如果不具备跟卖场匹配的成长力，最终是会被抛弃的。再来就是，卖场对供应商是有等级区分的，供应商的等级决定了卖场对它的资源投放，供应商的等级划分并不仅仅是因为产品本身，而是由多方面的因素决定的，其中就包括了供应商是不是具备充分的成长性。卖场除了需要大品牌大厂商，还需要可以与自己同成长的中小供应商，卖场是有能力把具备成长性的中小厂商扶植起来的，问题是，但机会来临的时候，你是不是可以扶起来的“阿斗”。供应商的成长力和学习力是由业务人员体现出来的，这就是我为什么要那么强调业务人员表现的原因。
黄静，毕业于武汉大学法学院，专职卖场采购经理，森潘纺织品贸易（上海）有限公司副总经理，KA项目自由咨询人。国内多家专业媒体的特约撰稿人。卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者 上海森潘企业管理咨询有限公司，武汉玛特企业管理咨询有限公司，国资委商业技能鉴定中心《卖场管理师》职业标准起草人；国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》职业标准第二起草人。电子邮件：marchhuangjing@yahoo.com.cn
来源：中华品牌管理网 |
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
