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制造业与管理咨询培训界的朋友们几乎每天都在谈论一个制造业的焦点问题——库存管理与库存管理培训，因为库存管理水平的高低说到直接决定了一个企业的命脉，也就是现金周转问题。
然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”，我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。
所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：
1．库存资金的计划
我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。
2． 库存管理的风险计划
按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”，但问题是库存到底“恶”在哪里呢？有几个人能够说的清楚呢？本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事，相反可能会是好事！问题在于：
如何设置合理的库存？
你怎么知道你的库存是合理的？
即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗？
库存风险的比例有多大，你知道吗？
这些都是库存管理的风险计划问题。
3． 库存的结构计划
不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台（片）用量，价格，损耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。
第二大误区是体现在库存周转率上
什么叫库存周转率呢？传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/（30+50）/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润！多好的生意！
而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的，具体体现如下图所示：
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