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2006 第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%， 日本的4%，德国的5%”。印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。
随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被MOTO， GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma；以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产（lean production）进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。
但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢？《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。笔者从事企业管理咨询多年，目睹过很多小企业发展壮大，也经历过大企业由盛至衰。凡经营不当的企业，各有各的不幸；凡经营得当的企业，却都有相同的经验。看到目前非常多的企业推行精益——六西格玛，然而成功的在少数，失败和挣扎的占多数。所以特写此文，与正在关注这个领域的企业朋友分享。
从我们帮助企业实施精益--六西格玛的经验来说，中国企业存在以下误区（按重要程度排列）：
1． 公司高层（老板，CEO）过度授权
高层轻视了自己在实施精益--六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。
因为没有亲自花时间去参与及了解，他们对精益—六西格玛只停留在侧面帮助上。一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。
如此下来，很容易走入变革遇阻—不予解决—触发困境—反究变革的恶性循环中，最终导致公司上下对Lean Sigma 失去信心的局面。
反之，要用精益--六西格玛提升企业的竞争力，无疑是项艰巨的工程，需有公司高层的全情投入及带领。如果高层能进行整体的实施规划，关注规划的进行情况并及时调整修正，精益--六西格玛是非常好的帮助实现战略的方法。
2． 没有将精益--六西格玛与战略链接
很多企业是为了精益--六西格玛而做精益--六西格玛。强调的是项目的数量，黑带绿带的数量，培训的场数等等，有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。当企业推行一段时间后，发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善效果，但公司整体财务成效并看不到很大的变化。
把精力和时间集中在错误的指标上，是常见的错误。要在客户关注点与企业内部流程的关注PDF created with pdfFactory trial version点中找到最值得投入的平衡点，需要勇气，更需要智慧。
如果改善项目的选择不是从战略任务分解下来的，而是各部门/小组根据自己的理解选择的话，由于各项目组处在的位置不同，承担的任务不同，就很容易从局部理解改善，缺乏全局观。如此下来，开展的精益—六西格玛很难取得令人满意的整体成效。导致项目人员很辛苦，高层也不领情的局面。 |
